Communautés de pratique : notre parcours chez Ericsson Eurolab Germany

Découvrez comment les communautés de pratique ont aidé Ericsson Eurolab Germany à décloisonner les équipes, développer les compétences et innover.

Si vous vous trouvez dans la région de Nordrhein Westfale,n, en Allemagne — un nom dont je perfectionne encore la prononciation — le 11 novembre à exactement 11 heures 11 minutes, vous assisterez à une transformation qui frôle le surréel : c’est une véritable explosion d’énergie ! Dans chaque ville, le compte à rebours s’achève et, soudain, les Allemands plutôt stoïques que je connais deviennent méconnaissables — ou, comme j’aime le dire, « pires encore ! »

C’est le début de la saison du carnaval! Dès le mois de novembre, à travers différentes sessions de préparation, puis pendant les cinq jours de carnaval, l’ordre social se transforme tandis que les gens investissent toute leur passion dans les clubs de carnaval, des associations où l’adhésion est une véritable marque de fierté, souvent transmise de génération en génération.

Ce qui rend ces clubs si fascinants pour une consultante en organisation, c’est qu’ils constituent une parfaite métaphore vivante d’une communauté de pratique (CoP) : oui, malgré les costumes et la « folie », il s’agit bien de groupes de personnes qui partagent volontairement une passion commune et participent régulièrement à des activités auto-organisées.

Mais qu’est-ce qu’une communauté de pratique? Selon le cadre de référence fondateur de Jean Lave et Étienne Wenger (1991), une CoP repose sur trois éléments essentiels que ces passionnés de carnaval maîtrisent instinctivement :

• Domaine : le champ d’intérêt ou d’expertise partagé.
• Communauté : les relations et les interactions qui permettent de construire la confiance.
• Pratique : les outils, cadres de travail et expériences que les membres développent ensemble.

Le dilemme Agile : des silos à la clarté transversale

Il était une fois, chez Ericsson Eurolab Germany, notre parcours vers l’agilité, qui nous a obligés à démanteler des silos historiques. Pendant des années, nous étions organisés en départements fonctionnels rigides : Design, Système, Intégration et Test. Cette organisation favorisait certes une grande profondeur d’expertise, mais elle nous ralentissait !

Pour devenir véritablement centrés sur le client, nous sommes passés à des équipes Scrum pluridisciplinaires — des équipes auto-organisées dans lesquelles tous les rôles collaborent du début à la fin pour créer de la valeur.

Cependant, cette transition a fait naître le « dilemme Agile » : lorsqu’un développeur ou un testeur est intégré dans une équipe transverse, il peut progressivement se retrouver isolé de ses pairs. Comment continuer à faire évoluer ensemble leurs compétences ? Comment rester connectés aux outils et aux pratiques les plus récents dans leur domaine spécifique ?

Nous nous sommes alors tournés vers différents concepts organisationnels populaires dans l’industrie afin de clarifier notre structure. Et nous avons rapidement constaté une grande confusion entre les groupes obligatoires et les groupes volontaires !

La première étape a donc consisté à distinguer clairement :

• Les Chapters (ou « Virtual Teams ») : chez Ericsson Eurolab Germany, nous les appelions Virtual Teams. Il s’agit de structures organisationnelles obligatoires, destinées à assurer le partage d’informations entre les personnes appartenant au même domaine. Une source fréquente de confusion concerne les responsabilités spécifiques du « Chapter Lead » par rapport à celles d’un manager traditionnel… mais ce sera le sujet d’un autre article !
• Les Guilds (ou communautés de pratique) : elles sont au cœur de « l’économie de la passion ». Elles sont strictement volontaires et dépassent les frontières des départements et des silos. Toute personne intéressée par le sujet peut les rejoindre, indépendamment de son rôle officiel.

Une fois ces deux concepts clarifiés et les Virtual Teams mises en place, nous avons pu avancer vers les CoPs !

Alignement stratégique : faire des CoP un véritable atout opérationnel

Au départ, certains pouvaient considérer les CoP comme des réunions organisées sur le temps de déjeuner presque « clandestines » ou de simples discussions informelles autour d’un café. Nous avons donc rapidement compris que, pour survivre dans une organisation de grande taille, ces communautés devaient sortir de l’ombre et gagner en visibilité.

La passion est le moteur, mais la structure stratégique est la voie sur laquelle elle peut avancer !

En travaillant étroitement avec notre direction, nous avons veillé à ce que la participation ne soit pas simplement « autorisée », mais qu’elle soit réellement soutenue par des moyens technologiques et financiers.

Nous avons aligné nos CoP sur quatre piliers stratégiques : Leadership, People, Technology et Business. Cette approche a permis de transformer les CoP, qui pouvaient être perçues comme un loisir, en un véritable atout opérationnel.

Lorsque la participation à une CoP est reconnue comme une contribution aux objectifs stratégiques de l’entreprise, la communauté acquiert la légitimité dont elle a besoin pour prospérer.

Cinq exemples concrets d’impact

Pour comprendre la puissance de cette « force tranquille », voici cinq CoP très différentes qui ont contribué au développement d’Ericsson Eurolab Germany.

La CoP DevOps

C’était une véritable force technologique, centrée sur la réduction du fossé historique entre le développement et les opérations. Ses membres ne se contentaient pas de discuter : ils analysaient la maturité des produits et identifiaient des initiatives d’automatisation.

Je me souviens notamment avoir représenté Ericsson lors de conférences internationales afin de partager notre parcours DevOps. Cela nous a permis, en retour, d’intégrer dans notre écosystème interne certaines des pratiques externes les plus avancées.

L’Innovation Garage

Cette communauté incarnait parfaitement l’autonomie. Ses membres n’ont pas attendu que les RH leur offrent un espace : les employés ont littéralement identifié une zone inutilisée du bâtiment, récupéré des meubles et — surtout — fixé une voiture au mur pour marquer leur territoire !

Ce « Garage » est devenu un véritable espace de co-création où nous invitions clients et partenaires à contribuer au développement des produits du futur.

Le point culminant de leur travail était un Innovation Day annuel réunissant 600 clients, démontrant qu’un groupe volontaire pouvait générer un impact considérable en matière de développement commercial.

La CoP Security

Dans les années 90, lorsque nous utilisions la 2G pour téléphoner, personne ne se préoccupait vraiment des hackers et les protocoles étaient largement accessibles depuis l’extérieur. La situation a radicalement changé : aujourd’hui, la sécurité constitue une exigence client absolument incontournable.

Nous avons créé cette communauté afin de connecter toutes les personnes de l’entreprise à l’échelle mondiale intéressées par la sécurité. Elle est devenue un réseau essentiel pour partager les pratiques du marché et garantir que chaque nouvelle fonctionnalité réponde aux exigences de sécurité rigoureuses de l’écosystème moderne des télécommunications.

La CoP T-Shape Competence

Il s’agissait d’une rare initiative « top-down » qui a réussi grâce à une adoption volontaire.

La direction souhaitait promouvoir l’état d’esprit « T-shaped » : une expertise approfondie dans son domaine principal — la barre verticale du T — associée à des compétences plus larges permettant de collaborer avec d’autres domaines — la barre horizontale.

Dans mon cas, en tant que développeuse senior possédant également des connaissances en test et en standardisation, j’ai pu constater directement comment cette communauté avait contribué à faire évoluer l’ensemble de notre organisation vers davantage de polyvalence.

Patito — la CoP du «Petit Canard»

C’était ma préférée : une initiative entièrement bottom-up, lancée par un groupe d’agilistes un peu « fous » !

Nous avions besoin d’un nom, et un collègue mexicain a proposé « Patito » — « Petit Canard ». Nous avions prévu de trouver plus tard quelque chose de plus « sérieux », mais lorsque nous avons finalement essayé de choisir un nom professionnel, nous nous sommes rendu compte qu’il était trop tard : nous étions déjà devenus les « Patitos ».

Pour résoudre le problème, nous avons transformé P-A-T-I-T-O en acronyme :

Post Agile Transformation Inspiring Teal Organization!

Malgré ce nom ludique, nous étions une véritable force : nous avons organisé des formations PMI-ACP, nous dispensions des formations internes à l’agilité dans toute l’entreprise. accompagné des mémoires de master universitaires et fonctionné comme une start-up interne proposant des services de conseil et de coaching.

Comme tout organisme vivant, Patito avait son propre cycle de vie : linitiative a fini par s’arrêter lorsque certains de ses principaux moteurs ont quitté l’entreprise, mais son impact sur nos compétences et sur les amitiés que nous avons construites reste bien présent.

Les 7 leçons apprises pour réussir une CoP

À partir de ces réussites — et des inévitables difficultés liées à leur croissance — j’ai identifié sept critères essentiels pour qu’une communauté de pratique puisse réellement prospérer :

• Diversité et transversalité : Le premier conseil que je peux vous donner, c’est d’ouvrir la CoP  à tout le monde. Assurez la transversalité et la diversité! Essayez de mélanger les profils — pas seulement des Scrum Masters entre eux, des Product Owners entre eux ou des managers entre eux. Les communautés les plus fortes, comme Patito, réunissaient des managers et des collaborateurs issus de différents départements, créant ainsi un échange d’idées particulièrement riche.
• La dynamique de « l’espace fumeurs » : la légendaire Esther Derby m’a un jour conseillé : « Observe les fumeurs. » Dans cet espace informel, des personnes de tous niveaux hiérarchiques échangent en dix minutes des informations essentielles, sans hiérarchie. Une CoP efficace reproduit cette magie de la ‘machine à café’: naturelle, rapide et sans considération de statut.
• Les managers comme membres, pas comme maîtres : les managers devraient participer en tant que pairs. Lorsque les dirigeants prennent part aux activités sans faire valoir leur statut hiérarchique, ils renforcent l’autonomie de la communauté et favorisent des échanges plus ouverts et honnêtes.
• Des facilitateurs dédiés : une communauté est un organisme vivant qui a besoin d’un « moteur ». Sans un facilitateur passionné capable d’apporter de l’énergie pendant la phase d’incubation, le groupe risque rapidement de s’essouffler.
• Priorisation et backlog : on ne peut pas changer le monde entier en un seul mardi ! Utilisez plutôt un backlog pour prioriser les idées. Je me souviens par exemple de quelqu’un qui avait proposé de repenser entièrement le système salarial — une idée ambitieuse, certes, mais qui nous a obligés à nous recentrer sur ce que nous pouvions réellement accomplir, étape par étape.
• Un soutien officiel — le facteur temps : le temps est le plus grand ennemi d’une CoP. Le tournant, pour nous, a eu lieu lorsque le directeur d’Ericsson Germany s’est levé lors d’une réunion générale pour donner officiellement le « feu vert », en déclarant publiquement que consacrer des heures de travail à ces communautés était non seulement autorisé, mais encouragé.
• Utiliser l’IA pour l’administratif : ne laissez pas la lourdeur administrative tuer la passion. Utilisez des assistants IA pour gérer la coordination des calendriers, le backlog et l’organisation de l’information, afin que les membres puissent se concentrer sur l’essentiel : la pratique.

Conclusion : du porte-avions à la flotte de hors-bord

Transformer une organisation massive, c’est un peu comme essayer de faire virer un porte-avions : il est extrêmement puissant, mais il lui faut des kilomètres pour changer de direction.

Notre vision chez Ericsson Eurolab Germany était de faire évoluer ce porte-avions vers une flotte de petits hors-bord rapides — des équipes Scrum et des communautés de pratique toutes alignées sur une même stratégie, mais capables de se déplacer avec leur propre agilité.

Voir ces communautés grandir a été pour moi une immense source de joie !

Voir un réseau « caché » de personnes passionnées se transformer en véritable moteur stratégique pour l’entreprise nous rappelle que la véritable force d’une organisation ne se trouve pas dans son organigramme officiel, mais dans les liens qui unissent ses collaborateurs et dans leur passion.

J’espère que notre parcours vous donnera envie de lancer votre propre flotte !

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